Мобілізація доходів та Горизонтальні функції та управління

Чи стосується це українського контексту? Чи може це бути корисним для української держслужби? Наша відповідь: так. Це те, що ми хотіли б обґрунтувати в цій статті.

Що таке компетенція

Термін «компетенція» можна розуміти по-різному. Серед юристів або державних службовців він, найімовірніше, в першу чергу, викличе асоціації з рамками повноважень будь-якого суб’єкта правових відносин. Але в цій статті ми розглянемо інше значення цього терміну, яке використовується в управлінні персоналом.

У літературі можна знайти різні визначення терміну «компетенція» в контексті управління персоналом. Найзагальніше з них – це вміння або здатність людини ефективно виконувати певну роботу. Компетенції також визначаються як:

– набір індивідуальних поведінкових моделей, які можна спостерігати, вимірювати і які важливі для успішної індивідуальної та організаційної діяльності; [1]

– індивідуальні характеристики людини, які призводять до ефективного виконання роботи, крім іншого, такі як мотивація і самопізнання, бажання і готовність демонструвати ефективну роботу.

Весь набір, сукупність компетенцій, встановлений співробітникам у вигляді вимог на певних позиціях для успішного досягнення цілей організації, використовується як модель компетенцій організації. У такому разі управління персоналом опирається на компетенції. [2]

Модель компетенцій – це комплексний інструмент управління персоналом. [3] Його комплексність проявляється в тому, що він використовується у декількох процесах, інтегрує їх.

Зрозуміло, що від ефективності роботи персоналу організації залежить її результативність. Якісно розроблена модель компетенцій допомагає встановити, якими для цього повинні бути співробітники: їхня поведінка, навички та вміння, – щоб організація працювала ефективно.

Із технічного боку компетенція складається з:

 назви,

 визначення,

 рівня розвиненості компетенції (найчастіше це шкала з 3-4 рівнів або визначаються різні індикатори для різного рівня посад),

 індикаторів (опис компетенції), які допомагають встановити рівень розвиненості.

Наприклад, компетенція «стратегічний погляд» може бути визначена як здатність планувати майбутні можливості організації з урахуванням більш широкого контексту, узгоджувати завдання підрозділу зі стратегічними пріоритетами організації, розуміти наслідки рішень для всієї організації. Для того, щоб визначити рівні прояву цієї компетенції використовуються поведінкові індикатори, які відображають поведінку співробітників:

 працює з орієнтацією на майбутнє,

 дає повне уявлення про сильні та слабкі сторони, можливості та загрози організації, підрозділу,

 розглядає загальну картину організації та її мандату в ширшому контексті / у контексті суспільства при розстановці пріоритетів,

 погоджує цілі підрозділу зі стратегічними цілями організації,

 виявляє стратегічні проблеми і ризики, які можуть перешкодити досягненню стратегічних цілей організації, і своєчасно вживає заходів,

 відходить від оперативних питань і зосереджується на довгостроковому напрямі. [4]

Прояв базового (найнижчого) рівня компетенції зазвичай пов’язане з наявністю у співробітника, необхідних для роботи знань. Для середнього рівня необхідний досвід за допомогою знань, що застосовуються на практиці, вищий рівень компетенції відповідає

набутим навичкам, які проявляються і використовуються на практиці (це можна умовно назвати експертним рівнем компетенції).

Для того, щоб оцінити компетенцію, на практиці також можуть бути застосовані такі фактори як самостійність виконання поставлених завдань, частота прояву необхідної поведінкової моделі та ін.

Нижче представлено приклад прояву компетенції «аналіз даних» для посад різного рівня. Чим вища посада, тим вищий рівень компетенції потрібен. [5]

Виділяють такі різновиди компетенцій:

– загальні або корпоративні – це компетенції, пов’язані із організаційними цінностями і які найбільше сприяють досягненню результатів організації; їx повинні проявляти всі співробітники організації на всіх рівнях, наприклад, «командна робота» або «ефективна комунікація», «аналіз даних»;

– лідерські – це компетенції, необхідні керівникам для управління організацією, підрозділом або персоналом, наприклад, «стратегічний погляд» або «управління підлеглими»;

– функціональні – це спеціальні компетенції, необхідні для виконання роботи в конкретній підрозділі, наприклад, у підрозділі управління персоналом, стратегічного планування або міжнародних відносин;

– технічні – компетенції, які можуть бути актуальні для роботи на певній посаді і відображають технічні навички і вміння, наприклад, мовні, вміння працювати із технікою.

Усі організації, які хочуть підвищити ефективність своєї діяльності, думають про те, як досягти того, щоб співробітники працювали краще. І практики, і теоретики сходяться на тому, що управління персоналу на основі компетенцій – це відмінний інструмент для підвищення результативності роботи організації. Як саме може модель компетенцій використовуватися в організації і зробить її ефективнішою? По-перше, необхідно повернутися до того, що модель компетенцій може стати віссю управління і розвитку персоналу в організації. Як ми говорили вище, вона інтегрує процеси управління персоналoм. Візуально це можна відобразити так:

Елементи системи управління персоналoм і їх взаємозв’язок із моделлю компетенцій

Джерело: підготовлено експертами EU4PFM

Tаким чином, модель компетенцій є сполучною ланкою у системі процесів управління персоналoм і точкою відліку для визначення того, які люди потрібні організації, що необхідно враховувати при їх відборі або при оцінці продуктивності існуючих співробітників, чому їх навчати, як управляти процесом кар’єри тощо. Оцінка компетенцій може бути використана при:

 проведенні співбесіди на основі компетенцій для оцінки необхідних компетенцій і організаційної придатності;

 проведення оцінки діяльності, оцінюючи рівень компетенцій, необхідних для виконання функцій;

 приймаючи рішення щодо кар’єрного зростання при наявності компетенцій, необхідних на вищій посаді;

 приймаючи рішення щодо потреби у навчанні, якщо компетенції, які потрібні для певної посади, розвинені недостатньо тощо.

Коли в організації є точка відліку, який персонал і з якими компетенціями набирати, як цілеспрямовано розвивати співробітників, з’ясувавши які саме компетенції у них виявляються на недостатньому рівні, а кар’єрне зростання пов’язане із наявністю необхідних для посади компетенцій,  як результат –  дуже велика ймовірність того, що в організації буде реалізовано принцип «потрібні люди (з необхідними компетенціями) на потрібному місці». Цей принцип є одним із основних в управлінні персоналом і створює серйозні передумови до успіху організації.

Ще один важливий аспект, це те, що визначаючи основні компетенції необхідно спиратися саме на потреби організації в певних компетенціях у зв’язку із місією, цінностями, довгостроковими цілями, що поставлені перед організацією. Таким чином, список компетенцій, які планується розробити, повинен бути безпосередньо пов’язаний із реальними потребами організації. У такому випадку і відбір персоналу і його професійний розвиток у подальшому буде цілеспрямованим.

Модель компетенцій у практиці державної служби

На сьогодні країни Європейського Союзу, які в тих чи інших процесах управління людськими ресурсами не спираються на компетенції, є винятком. Крім того, є приклади моделей компетенцій для певних професій на міжнаціональному рівні, наприклад, такі як моделі компетенцій країн Європейського Союзу для службовців податкової служби (EU Tax Competency Framework) або митної служби (EU Customs Competency Framework).

Україна у цьому контексті також не є винятком. Типовий порядок оцінки діяльності державних службовців, затверджений Постановою Кабінету Міністрів (07/10/2019, № 591), передбачає список компетенцій державного службовця, які оцінюються у процесі щорічної оцінки діяльності з метою подальшого професійного розвитку. Попри те, що це тільки початок розвитку управління персоналoм на основі компетенцій в українській державній службі, державні установи можуть розвивати такий інструмент за своєю ініціативою і використовувати його з метою ідентифікації відсутніх компетенцій і їх подальшого розвитку в організації.

Наприклад, проєкт EU4PFM розробив модель компетенцій для Міністерства фінансів України. Вона включає в себе загальні компетенції (міжособистісні, лідерські, спеціальні) і функціональні компетенції (14 груп функціональних компетенцій, на основі згрупованих посад), поведінкові індикатори компетенцій і систему їх оцінки.

Модель компетенцій також розробляється у Державній податковій службі України.

Таким чином, те, що правова база державної служби не передбачає обов’язкового впровадження моделі компетенцій, це не обмежує установи у впровадженні інновацій в управлінні персоналом.

Якщо говорити про міжнародний досвід впровадження моделі компетенцій, можна відзначити, що литовська практика певною мірою схожа на українську. Цей процес також зароджувався через щорічну оцінку державних службовців. У литовській державній службі визначення «компетенція» у процесі щорічної оцінки діяльності було введено у 2007 році.

Пізніше, у 2013 році було розроблено велику методологію моделі компетенцій, яка використовувалася на державній службі поза правовою базою. Її використовували ті державні установи, які бачили сенс за допомогою цього інструменту у розвитку організаційних компетенцій.

 У 2020 році модель компетенцій була затверджена законодавством і стала обов’язковою для всіх установ. На сьогоднішній день модель компетенцій у литовській державній службі використовується при відборі державних службовців, у процесі оцінки діяльності, професійного розвитку і в процесі просування по службі.

Нотатки з упровадження моделі компетенцій

Як показує міжнародна практика, впровадження моделі компетенцій (не тільки згаданий литовський приклад, але й інші, наприклад, ірландський, бельгійський), нa початку необхідно випробувати більш простий варіант моделі, відчути який практичний ефект вона дає, і потім поступово розвивати. Починати впроваджувати модель компетенцій рекомендується за підтримки досвідчених експертів, із розробленою методологією, і, краще за все, для впровадження використовувати модель пілотного проєкту.

Одночасно важливо приділити достатню увагу роз’ясненням моделі компетенцій співробітникам і, що не менш важливо, розуміння і підтримка керівництва організації також критично необхідні.

І останнє, модель компетенцій – це інструмент для розвитку персоналу. Він не повинен бути використаний як інструмент для негативних дій щодо працівника, який не демонструє необхідної компетенції. Виявлена ​​недостатня компетенція – це, в першу чергу, інформація для роздумів щодо напряму розвитку співробітників.

Автори:

Юргіта Домейкієне, керівниця проєкту EU4PFM, ключова міжнародна експертка з HR/PAR

Едвардас Жукаускас, міжнародний експерт проєкту EU4PFM з HR/PAR

Спеціально для «Держслужбовець»

[1] Метод поведінкових компетенцій бул вперше запропонований Макклеландом у 1973 р.

[2] англ. Competency based model

[3] «Персонал» тут використовується як найбільш загальне поняття, уникаючи використання «людські ресурси» (англ. Human resources), людський капітал тощо, з метою не викликати дискусій, що пов’язані із цією термінологією

[4] З моделі компетенцій, створеної EU4PFM для Міністерства фінансів України

[5] Приклад із моделі компетенцій бельгійскої державної служби