Мобілізація доходів та Горизонтальні функції та управління

Кожен працівник бажає відчувати себе важливою частиною організації. При цьому нефінансова система мотивації повинна задовольняти потреби працівників, які працюють у певному регіоні, країні чи галузі. Демографічна ситуація, потреби, культурні норми та правове середовище можуть відрізнятися залежно від країни або галузі.

Важливість мотивації працівників

Мотивація працівників є однією з важливих передумов успіху організації. Люди — основний капітал, тому кожна організація повинна постійно шукати нові і, що найважливіше, практичні рішення для залучення та мотивації працівників.

Системи нефінансових стимулів можуть заохочувати або знеохочувати працівника та впливають на його поведінку в колективі. Нефінансові стимули стосуються як причини приєднання працівників до організації, так і способу, яким організація винагороджує та утримує працівників. З іншого боку, якщо зусилля працівника не помічають і не стимулюють, це може спонукати його шукати нову роботу. Якщо розрахувати вартість високої плинності кадрів на державній службі, це дорого коштує організації та платникам податків.

Державні організації здійснюють діяльність на доволі конкурентному та мінливому ринку праці. Вони змушені змагатися за висококваліфікованих працівників, пропонуючи їм низку стимулів, що давно стали загальноприйнятими в комерційних організаціях. Якщо ж заробітна плата не є конкурентоспроможною для залучення та утримання хороших фахівців, державні організації повинні навчитися застосовувати нефінансові стимули.

Потреби працівників постійно змінюються

Різноманітні дослідження показують, що підвищення мотивації працівників підвищує ефективність їхньої роботи, креативність та інноваційність, зацікавленість і лояльність.

Одним із найважливіших завдань фахівців з управління персоналом під час визначення ключових факторів мотивації працівників є визначення їхніх потреб та очікувань. Керівники також відіграють важливу роль. У сучасній організації керівник надає своїм працівникам права і можливості, допомагає їм зростати і відчувати себе цінними, розділяє спільне бачення і цілі, що допомагають досягти не лише особистих цілей, а й цілей організації.

Робоче середовище та нефінансові стимули є суттєвими для більшості так званого покоління Y. Молоді компетентні фахівці значно менше турбуються про фінансову безпеку, орієнтуючись більше на можливості самореалізації. Покоління Y набагато частіше очікує від роботодавців гнучких умов праці, цікавиться можливостями залучення до процесу вироблення й ухвалення рішень, міжфункціональними проєктами та можливостями професійного розвитку.

На різних етапах життя у працівників виникають різні потреби. Наприклад, для молодого працівника, який щойно вийшов на ринок праці, важливо професійно розвиватися і пробувати свої сили в нових сферах, щоб зробити правильний вибір. Фінансова стабільність і баланс між роботою та особистим життям мають вирішальне значення для працівників, які мають сім’ї. Для інших працівників важливе значення мають ціль і сенс. На різних етапах життя працівника потреби змінюються. Роботодавець повинен прагнути збалансувати потреби і надати працівникам можливість бути задоволеними роботою.

Модель нефінансового стимулювання відображає цінності та культуру організації

Модель нефінансового стимулювання працівників відображає культуру та цінності організації. Кожна організація з чіткими основоположними цінностями повністю інтегрує їх у повсякденне життя та процеси управління персоналом. Наприклад, організація, яка сприяє співпраці, не застосовуватиме систему, яка уможливлює конкуренцію між працівниками. Організація, яка прагне допомогти працівникам підтримувати належний баланс між роботою та особистим життям, захистити своїх працівників від стресу та підтримувати їхнє здоров’я, забезпечить можливість поєднувати роботу та догляд за маленькою дитиною чи літніми батьками, працювати скорочений робочий час, а також можливість працювати з дому тощо.

Стиль управління в організації також є частиною культури і впливає на мотивацію працівників. Постійне спілкування керівника та неформальний зворотній зв’язок із працівниками, що засновані на довірі та повазі, збільшують зацікавленість працівників. Тому в практиці організацій  коучинг і спільне управління використовують як інструмент нефінансового стимулювання, коли кожна особа може керувати окремим завданням чи проєктом.

Що можуть зробити керівники державних організацій, щоб мотивувати та залучати державних службовців до ефективної роботи?

Практика застосування нефінансових стимулів на державній службі варіює. Схему нефінансових стимулів потрібно розробляти в кожному конкретному випадку окремо після ретельного оцінювання початкової ситуації. Часто її необхідно реалізовувати поступово, застосовуючи короткострокові рішення для довгострокової перспективи. Така схема повинна бути диференційованою та цільовою на індивідуальному, груповому та організаційному рівнях.

Нефінансові стимули можуть мати різні форми, такі як спеціальні доручення, подарунки, винагороди, подорожі тощо. Деякі з них є більш матеріальними, ніж інші, оскільки вони є видимими і їх можна порівняти з фінансовими вигодами. До менш матеріальних стимулів належать гнучкість роботи, незалежність у роботі, визнання роботи і можливість кар’єрного зростання[1].

Порада перша: розробити концептуальну схему нефінансових стимулів

Експерти проєкту EU4PFM розробили практичні настанови щодо застосування нефінансових стимулів для державних службовців чотирьох установ з управління державними фінансами України. На рисунку нижче зображена концептуальна схема системи нефінансових стимулів, запропонована експертами проєкту EU4PFM.

Схема включає:
ПОВ’ЯЗАНІ З РОБОТОЮ СТИМУЛИ включають ротацію на роботі, урізноманітнення роботи, можливості для зростання, гнучкий графік роботи, розширення прав і можливостей.
СОЦІАЛЬНІ СТИМУЛИ пов’язані із соціальними заходами та відносинами з керівником і колегами, що включають офіційне або неофіційне визнання. Соціальні стимули показують, що працівника цінують, йому вдячні та його хвалять керівник, команда або організація.
МАТЕРІАЛЬНІ СТИМУЛИ — це матеріальні символи досягнень, такі як подарунки, ваучери, сімейні надбавки тощо, що підвищують відданість працівника своїй роботі, гарантують продовження трудових відносин та асоціюються з винагородою .
Усі три види нефінансових стимулів диференційовані для різних цільових груп, а їхнім результатом є відданість організації — ключовий результат нефінансової мотивації.

Порада друга: обрати правильні нефінансові стимули

Насправді всі моделі нефінансового стимулювання об’єднує одна спільна риса — необхідність акцентувати увагу на потребах працівників. Потреби кожного працівника відрізняються, тому керівники повинні знати і розуміти індивідуальні потреби своїх працівників. Обираючи стимули, важливо ретельно продумати і дослідити, що мотивує працівників на організаційному, груповому та індивідуальному рівнях.
Опитування державних службовців у державах-членах ЄС показало, що не заробітна плата, а зміст роботи є одним із найважливіших стимулів для мотивування державних службовців. Установи державного управління намагаються мотивувати державних службовців, все частіше застосовуючи заходи із урізноманітнення роботи, тобто вони делегують державним службовцям більше відповідальності, дають більше автономії, гнучкість у контролі за їхньою діяльністю, в участі у процесі вироблення й ухвалення рішень тощо .
Поєднуючи різні емпіричні дослідження та найкращі міжнародні практики державних організацій, найпоширенішими та найефективнішими нефінансовими стимулами є:
ГНУЧКІ МОДЕЛІ РОБОТИ. Гнучкий графік роботи, чотириденний робочий тиждень або скорочений робочий час, віддалена робота тощо. Інакше кажучи, гнучкість в організації робочого процесу. Надання працівникові гнучкості у виборі часу початку і закінчення роботи або можливості обрати частину робочого часу для роботи з дому не лише продемонструє довіру до нього як до фахівця, але й мотивує його зробити все можливе і неможливе для досягнення кінцевого результату.
ГОРИЗОНТАЛЬНІ КАР’ЄРНІ МОЖЛИВОСТІ. Як мотивувати працівників з кар’єрними амбіціями, якщо можливості вертикального кар’єрного зростання відсутні? Хорошою альтернативою можуть стати міжфункціональна діяльність та проєктні завдання, що дадуть працівникам можливість набувати нових навичок, обмінюватися досвідом, знайомитися з організацією в цілому і залишатися мотивованими.
МОЖЛИВОСТІ ПРОФЕСІЙНОГО РОЗВИТКУ. Можливості професійного розвитку в організації сприяють залученню і мотивації працівників. Нові здобуті знання підвищують впевненість працівників у своїх силах та відданість організації.
ЕФЕКТИВНЕ СПІЛКУВАННЯ ВСЕРЕДИНІ ОРГАНІЗАЦІЇ також покращує залучення працівників, допомагає сформувати бажану культуру організації і підтримувати відповідний мікроклімат. Відкрите спілкування і зворотній зв’язок необхідні всім працівникам, допомагають удосконалюватись та досягати кращих результатів у роботі. Це ефективний інструмент для покращення якості роботи і розвитку компетенцій.
СПІЛЬНІ ЗАХОДИ. Спільні традиції (соціальні ініціативи, заходи для працівників, заходи для дітей тощо), заходи, які допомагають краще пізнати колег і знайти спільні інтереси, створюють чудову робочу атмосферу в організації та сприяють співпраці і кращим результатам роботи.
ЧІТКІ БАЧЕННЯ ТА ЦІННОСТІ. Чіткі спільні цілі і цінності, що їх на особистому прикладі демонструють керівники найвищого рівня, створюють ідентичність організації та підвищують залучення працівників.

Порада третя: створити сприятливе середовище

Необхідно відзначити підтримувальне організаційне середовище та роль керівника у мотивуванні державних службовців. У багатьох випадках керівник та стиль управління мають безпосередній вплив на атмосферу у команді, мотивацію працівників, здорову атмосферу в робочому колективі та ставлення до роботи.
Керівники повинні створити атмосферу, яка сама по собі мотивує і надихає. Для створення сприятливого середовища використовують такі ключові фактори:
ВДЯЧНІСТЬ | Кожен працівник повинен відчувати вдячність за роботу, яку виконує. Уявімо, що працівник, який добре виконав завдання, отримує похвалу від керівника. У такому випадку він відчуває, що його цінують, тому, ймовірно, докладатиме більше зусиль під час виконання інших завдань у майбутньому.
ВІДЧУТТЯ ВПЕВНЕНОСТІ | Працівникам важливо відчувати впевненість у своїй роботі. Невпевненість відволікає працівників від прямих завдань і змушує приділяти час діяльності, яка не підвищує ефективність організації. Кожен працівник повинен бути ознайомлений зі своїми особистими та загальнокомандними цілями й очікуваними результатами.
Постійний обмін інформацією також сприяє зміцненню впевненості працівників. Планування довгострокових цілей відділу разом з усіма членами команди суттєво підвищує мотивацію працівників для досягнення ними власних цілей.
МОЖЛИВІСТЬ УХВАЛЮВАТИ РІШЕННЯ | Однією із найпоширеніших причин, чому компетентні фахівці залишають державну службу і переходять у комерційні організації, є можливість самостійно ухвалювати рішення. Тут важливо навіть не те, в якій мірі керівники повинні делегувати своїм працівникам вироблення та ухвалення рішень. Важливо продемонструвати впевненість і заявити, що працівник може ухвалювати рішення на свій власний розсуд. Можливість ухвалювати рішення є одним із найефективніших способів мотивації працівників та забезпечення їх відповідальності за кінцевий результат.
СОЦІАЛЬНІ ВІДНОСИНИ | Серйозна потреба у соціальній діяльності знайома більшості людей. Пам’ятаючи про це, керівникам потрібно розвивати традиції, засновані на принципах співпраці та командної роботи, і створювати середовище, в якому кожен працівник зможе почувати себе рівноправним членом команди. Тісні командні стосунки та атмосфера довіри забезпечують ефективніший обмін інформацією і створюють сприятливе середовище.
Простий практичний підхід може охопити всі перераховані вище фактори:
• мотивація викликами та експериментами шляхом створення значущих викликів;
• мотивація співпрацею та розподілом повноважень, шляхом розвитку почуття єдності працівників та надання більшої свободи дій і можливості робити помилки;
• мотивація шляхом вираження турботи про благополуччя працівників, підкреслення переваг виконуваних завдань для суспільства;
• мотивація належним оцінюванням успіхів, як шляхом заохочення, так і шляхом сприяння досягненню успіху;
• мотивація почуттям автентичності, демонструючи повагу до унікальності кожного, допомагаючи поєднувати командну роботу та індивідуальність, намагаючись якомога більше пізнати та зрозуміти працівників.

Залучення та утримання компетентних державних службовців є спільним викликом державних організацій в інших країнах

Залучення та утримання компетентних державних службовців, особливо на керівних посадах, є одним із найбільших викликів державних організацій у Великій Британії, Швейцарії, Ісландії, Литві тощо . Зростання обізнаності та вимог учасників ринку праці має істотний вплив на державні організації. Співвідношення роботодавців і працівників змінюється, обидві сторони стають рівноправними партнерами, які піклуються один про одного заради спільного блага.
Сучасні тенденції міжнародного ринку праці зосереджені на гнучких умовах праці, балансі між роботою та особистим життям працівників, розширенні прав і можливостей працівників та підвищенні їх залучення, використанні ігрових практик на роботі, сприянні творчості та особистим ініціативам працівників на роботі, розробленні різноманітних оздоровчих програм, створенні та підтриманні затишної і ввічливої атмосфери.
Більшість комерційних організацій пропонують працівникам різні додаткові вигоди, оскільки хочуть, щоб вони були щасливі, зосереджені на роботі та ефективно виконували свої завдання. Адже загальний результат організації визначається зусиллями і внеском кожного окремого працівника. Це звичайна підприємницька логіка, а не регламентований законом обов’язок. Практика комерційних організацій також змушує вдосконалюватися державні організації, які прагнуть залучати та утримувати найкращих працівників і часто опиняються в нерівних конкурентних умовах з комерційними організаціями.
На прикладі литовської державної служби більшість державних організацій Литви зрозуміли, що захоплюючий зміст роботи, можливість створювати та впроваджувати творчі та інноваційні рішення, гарне робоче середовище, гнучкий графік роботи, здатність балансувати між роботою та особистим життям, можливості професійного розвитку та сильне керівництво так само важливі, як і заробітна плата. Саме тому, починаючи з 2017 року, литовська державна служба розширює нефінансові стимули для державних службовців. Починаючи з 2017 року на державній службі Литви запроваджена практика гнучкого графіку роботи. Робочий час став індивідуалізованим: умови щодо робочого часу можуть визначатися на прохання працівника, державного службовця, дипломата або посадової особи, а також з урахуванням можливостей установи для забезпечення ефективної роботи.
Нікого більше не дивують спеціально обладнані кімнати відпочинку та догляду за дітьми або можливість працювати неповний робочий день з дому чи за гнучким графіком роботи в державній організації.

Організація повинна постійно шукати способи для підтримання мотивації своїх працівників

Нефінансові стимули є невід’ємною частиною цінної пропозиції для працівника — усіх тих цінних переваг, що їх пропонує організація своїм працівникам в обмін на цінність, яку вони приносять організації. Основні переваги надають працівникам в обмін на їхню відданість, навички та здібності. Як частина цінної пропозиції для працівника добре продумані нефінансові стимули допомагають створити внутрішнє і зовнішнє сприйняття бренду роботодавця, а також залучати та утримувати цінні для організації кадри. Також хорошим способом відмежуватися від інших державних організацій є апелювання до цінностей та переконань організації.
У рамках проєкту EU4PFM було оцінено організаційну культуру та потенційний вплив нефінансових стимулів у наших партнерських організаціях в Україні. На основі отриманих даних можна стверджувати, що, розглядаючи шляхи удосконалення моделі нефінансового стимулювання в українських державних організаціях, важливо враховувати такі фактори як: натхнення спільним баченням, сильне керівництво, переваги для суспільства, делегування відповідальності, можливості для навчання та професійного розвитку, варіанти гнучких умов праці.
На закінчення, у зовнішньому середовищі, що постійно змінюється, можливість ефективно працювати матимуть ті організації, які найкраще розуміють важливість мотивації працівників.

[1] Взято з Настанов щодо можливостей практичного застосування нефінансових стимулів для працівників партнерських установ,

Крістіна Якубайтіте-Ревутієне,

експерт програми EU4PFM з HR/PAR, спеціально для «Держслужбовця»

Крістіна Якубаітетє-Ревутьєнє є спеціалісткою з управління персоналом та розвитку організації, а також консультанткою зі ступенем магістра з управління людськими ресурсами та коучингу. Вона є досвідченою менторкою Асоціації фахівців з персоналу (PVPA), професійної організації, що об’єднує професіоналів у сфері HR у Литві. Крістіна має більш ніж 20-річний досвід роботи в сфері управління людьми та організацією, трансформації організації, розвитку спроможності організації, розвитку лідерства на різних посадах у мультикультурному середовищі в бізнесі та організаціях державного сектору, які працюють у Литві, Латвії, Естонії, Польщі, Молдові, Вірменії та Україні.
Крістіна також має ґрунтовний досвід у розбудові спроможностей у сфері управління людськими ресурсами, лідерства, управління людьми та культурою. Вона проводить навчання для державних службовців та службовців бізнес-сектора та навчає студентів у Вільнюському Університеті прикладних наук та Університеті Миколаса Ромеріса.

Втілюємо зміни разом!