Інтерв’ю з Юргітою Домейкієне, керівницею проєкту EU4PFM та ключовою міжнародною експерткою з питань HR/PAR

Розпочинаємо 2024 рік серією інтерв’ю «Експерти говорять». У цих інтерв’ю представляємо ключових міжнародних експертів програми EU4PFM, які сприяють змінам, формують політику та діляться своїми ідеями для трансформації системи управління державними фінансами в Україні. Надаючи обличчя програмі, знайомимо з експертами, які ведуть Україну до членства в ЄС.

У першому інтерв’ю ми поспілкувалися з Юргітою Домейкієне, керівницею проєкту EU4PFM та ключовою міжнародною експерткою з питань управління людськими ресурсами та реформи державного управління. Її бачення впроваджує позитивні зміни в систему публічних фінансів в Україні.

Професійний досвід

— Розкажіть, будь ласка, як Ви себе представляєте та опишіть свій професійний досвід

Протягом своєї кар’єри я завжди позиціонувала себе як державний службовець, працювала у виконавчій гілці влади, обіймаючи переважно керівні посади у сфері державного управління. Для мене завжди було джерелом задоволення та водночас проблемою те, що ці посади передбачають виконання переважно лідерських обов’язків. Основна увага в моїй кар’єрі була прикута до реформ державного управління, зокрема зосередженим навколо побудови ефективної системи управління. Незалежно від сфери політики, створення добре структурованої горизонтальної структури, що включає установи, процеси та процедури, а також людей, має вирішальне значення для її безперебійного функціонування. Це становить її фундамент.

До моїх обов’язків входило ініціювання та реалізація реформ у побудові системи із чітко визначеними завданнями для держави, її інституцій, відповідних відомств і державних службовців у цій структурі. Мій досвід у цій галузі налічує понад 20 років, і більшість із них я провела в Офісі Уряду Литовської Республіки.

— Поділіться досягненнями в державному управлінні, які викликають у Вас найбільше відчуття гордості?

Кожна діяльність, яка є результативною та викликає зміни, дає мені та моїй команді відчуття гордості. Але, можливо, один момент зі своєї професійної кар’єри я пам’ятаю дуже добре як урок. Це був початок 2003 року, Литва готувалася до вступу до Європейського Союзу. Я обіймала посаду керівниці відділу розвитку державного управління в Департаменті політики державного управління Міністерства внутрішніх справ. Тоді я брала безпосередню участь у розробленні Стратегії розвитку державного управління до 2010 року. Хоча Уряд не вимагав такої стратегії, наша команда була вмотивована бажанням зробити державне управління більш ефективним та прозорим: Литва вступає до ЄС, ми почали брати участь у робочих групах ЄС, дослідили багато кращих практик, ми були сповнені нових ідей та амбіцій.

Хоча це може здатися простим документом, він, по суті, заклав основу для реформ державного управління в Литві на багато років уперед. Коли почалися обговорення та пізніше почали надходити європейські кошти, які вимагали стратегічного узгодження, наша готовність стала очевидною. До речі, багато сфер політики ще тоді не мали таких стратегій, але наш напрям уже був добре підготовленим. І коли в Брюсселі почалися переговори щодо фінансування для адміністративних реформ, ми були добре оснащені всім необхідним, зокрема баченням і планами, як краще реалізувати ці ініціативи за підтримки фінансування від ЄС.

Важливо було не лише підготувати документ. Найважливішим результатом стала наша здатність бачити та передбачити, що потрібно зробити сьогодні на благо завтрашнього та майбутніх днів. Йдеться про готовність: гарне планування допомагає обстоювати майбутнє. Це, до речі, стосується і моїх українських колег зараз.

І це була не перша й не остання стратегія, яку я розробила. Незважаючи на численні результати, найважливіший урок, який я засвоїла, полягає в тому, що якщо можна чогось досягти сьогодні, то слід це робити — навіть за відсутності конкретної підтримки. Якщо ви в це вірите, вам слід це зробити, оскільки це, безперечно, принесе користь у майбутньому.

Підсумовуючи, можу сказати, що перше досягнення, яким я пишаюся, — це стратегічний підхід до стимулювання змін і реформ у сфері державної служби та державного управління.

— Які ключові чинники необхідні для забезпечення ефективної та результативної державної служби?

Державний службовець не має знати все; радше йому слід знати, де знайти інформацію, вміти її проаналізувати й бути хорошими модераторами в процесі прийняття рішень. Державна служба має визнати, що оцінювати під час співбесід те, чи людина запам’ятала законодавство, не є основним завданням. Що має більше значення, так це її здатність розуміти письмовий матеріал, володіти якостями, які допомагають розуміти проблеми, активно слухати інших та спілкуватися, а також володіти всіма іншими необхідними компетенціями для роботи. Таким чином, у робочому середовищі державний службовець повинен уміти вирішувати конфлікти, знаходити рішення, демонструвати навички планування та мати добре розвинені комунікативні навички. І, нарешті, демонструвати нульову толерантність до корупції.

Не менш важливим є і те, що держслужбовець має бути зацікавленим як у самому процесі, так і в його результаті. Якщо під час процесу горять очі й людина усвідомлює значущість наміченого результату, успіх гарантований. Однак якщо цим компонентам бракує ентузіазму, робота просто стає рутиною з 8 ранку до 5 вечора.

— Переходячи до управління державними фінансами, що надихнуло Вас прийняти рішення стати частиною EU4PFM?

Усе почалося із невеликих експертних ролей. З огляду на мій інтерес до різноманітних аспектів життя, я взяла на себе роль короткострокової експертки, переносячи свій досвід у Twinning-проєкти, що фінансуються Євросоюзом. Мій перший проєкт відбувся у 2015 році в Молдові та тривав два роки. Ці місії відзначили мої перші кроки як експертки, де ми ділилися досвідом Литви з реформування державної служби та державного управління з колегами із Молдови. Згодом я брала участь в аналогічному проєкті в Азербайджані, другому проєкті Twinning, який також тривав два роки.

Таким чином, отримані знання та досвід були використані, коли мені запропонували працювати короткостроковою експерткою з HR/PAR над розробленням плану роботи для програми EU4PFM. Після успіху моєї першої місії я отримала запрошення приєднатися до команди в якості довгострокової експертки з HR/PAR.

Ця можливість здалась мені цікавою, оскільки це була робота на експертному рівні. Це були абсолютно нові води, вихід із зони комфорту, та це ще більше підсилювало інтерес, тож від такої можливості було важко відмовитись. Кумедно, коли до найвищого рівня держслужби залишаються лічені кроки, ти кидаєш усе, щоби потрапити в абсолютно нове середовище. Незважаючи на це, я відчула, що прийняти цей виклик буде правильним рішенням. І я приєдналася до проєкту, зробивши перші кроки в ролі експертки з питань HR/PAR. За тиждень мені запропонували посаду виконуючої обов’язків керівника програми EU4PFM.

— Що саме привабило Вас у цій новій посаді?

У Твіннінг-проєктах ти представляєш свою організацію (у моєму випадку це був Офіс уряду) і свій досвід у її межах, тому завжди відчувається певна підтримка, а тут ти починаєш свій шлях як окремий експерт. На початку ти самотня на цьому шляху, тож твоє найперше завдання створити свою нову команду. Це був для мене найбільший виклик, але я дуже хотіла його прийняти.

Парадоксально, що я прагнула відійти від управлінських посад, незважаючи на те, що керувала командами понад двадцять років. Я просто хотіла бути експерткою і отримувати задоволення від цієї роботи. За іронією долі, уже наступного тижня після такої насолоди я отримала пропозицію стати виконуючою обов’язків керівника програми EU4PFM.

— А що спонукало відійти від управлінських посад? Ви втомилися брати на себе відповідальність за інших чи вважали це надто енерговитратним?

Не стільки втомилась, скільки радше йшлося про те, що це забирає багато. Необхідно виділити багато часу для вивчення нової теми. А коли ти займаєш керівну посаду, ти часто віддаєш більше, ніж наповнюєш себе новими знаннями та ідеями. Я завжди прагну такого балансу, але, як правило, на шляху до нього все інколи трохи губиться, бо бути лідером — це ще й направляти когось у команді до розвитку та зростання.

— Як би Ви охарактеризували свій стиль керівництва?

Моя основна мета — бути в команді, розуміти її динаміку та дозволяти команді працювати. Звичайно, я не ціную лінь, безвідповідальність або потребу постійно підштовхувати до чогось. Люди, які поділяють схожі цінності, як правило, розвиваються, працюючи зі мною та в моїй команді. Це стосується не лише роботи, а і взаємодії з іншими. Це фундамент, на якому будується сильна команда.

Подібні принципи діють і для наших партнерів і держслужбовців, які працюють у Мінфіні, Держмитслужбі та Держподатковій — ми йдемо до них із відкритими очима та дверима, уникаючи позиції «я великий експерт і все знаю». Натомість ми плекаємо атмосферу абсолютного партнерства. Ми щиро цікавимося їхнім життям, добробутом та їхніми сім’ями. Наша увага зосереджена на розумінні та спілкуванні з людьми.

Мотивація та баланс роботи та особистого життя

— Поєднувати робочі обов’язки з особистим життям може бути непросто, особливо на відповідальних посадах. Як Вам вдається підтримувати здоровий баланс між роботою та особистим життям, вносячи водночас значний внесок у Програму?

Я трохи борюся із цим. Сама робота мені здається захоплюючою, і я схильна занурюватися в процес. Тож коли мені дійсно цікаво — а це майже завжди — я іноді пропускаю цей момент «стоп». Однак я активно працюю над покращенням цього аспекту.

— Чи не могли б Ви поділитися, як Ви над цим працюєте?

Я закриваю ноутбук та проходжу від 5000 до 10 000 кроків. Не завжди виходить, але я намагаюся контролювати себе. Усе досяжно. Це баланс, яким можеш керувати лише ти й ніхто інший. Ти маєш контролювати та поєднувати різні аспекти. Ось чому багатозадачність завжди була частиною мого життя. Однак ключовим є те, що я ніколи не хотіла від чогось відмовитися. Мені потрібно все! (посміхається)

— А як боротися з вигоранням?

Виділіть собі трохи часу, нехай навіть мінімум. Ці кроки, як-от прогулянки на свіжому повітрі, — мій час. Крім того, я приділяю щонайменше півгодини для читання перед сном, який вважаю своїм особистим часом. Я також включаю невеликі ритуали догляду за собою у свою рутину. Усі ці дії можна об’єднати шляхом ефективного планування, як і в роботі. Я «вбиваю» всіх навколо своїм плануванням, але, чесно кажучи, саме воно допомагає мені все встигати.

— Зазвичай трапляються і стресові ситуації. Чи не могли б Ви поділитися тим, як долаєте ці проблеми?

Зміщуючи фокус. Я намагаюся заснути із цією думкою в голові, і відповідь часто приходить вранці. Найважливіше, над чим я працюю, це не поспішати. Бувають випадки, коли я поспішаю із завданнями та роблю все швидко. Тому я намагаюсь зробити паузу, подумати, і потім приходить рішення. По суті, я вчуся приділяти час собі та робити паузу перед наступним кроком.

Зв’язок з Україною та інтеграція до ЄС

— Робота в новій країні з іншим культурним і професійним контекстом може стати унікальним досвідом. Чи могли б Ви поділитися своїм першим враженням про українців?

Моє перше враження сталося у 2015 році, коли ми приймали делегацію з України. Після спілкування з ними стало очевидно, що це люди надзвичайних амбіцій, стійкості та знань.

Під час моїх перших візитів наприкінці 2018 та 2019 років у рамках перших місій мені особливо подобалися розмови з таксистами під час тривалих поїздок до аеропорту або з нього. Мені завжди подобалися ці дискусії. У мене склалося уявлення: це нація, яка однозначно налаштована не робити жодних кроків у минуле.

Країна може похвалитися значним багатством, володіючи багатьма ресурсами та можливостями. Проте найбільше виділялися її люди — люди з амбіціями, знаннями та чітким розумінням своїх прагнень. І таких людей в Україні дуже багато.

— Чи є у Вас якісь особливі цілі чи прагнення щодо цього партнерства, що триває?

Моїм головним пріоритетом є швидка передача традицій, цінностей, способу життя та комунікаційних практик, щоб європейська хвиля пішла глибше. Відійшовши від минулого, нам потрібен швидший перехід, спрямований на зниження корупції та усунення негативних пережитків колишнього способу життя.

Хоча ми є невеликими проєктами, ми безпосередньо співпрацюємо з людьми — державними службовцями, які працюють із нашими міжнародними експертами. Наша основна мета виходить за рамки проведення реформ у сфері управління державними фінансами; це включає обмін нашим досвідом і способом життя. Плекання відчуття командної єдності, відкритості всередині вашої команди, не лише досягнення результатів, а і зміна традицій роботи та стилів спілкування — усе це втілює цінність, яку ми прагнемо привнести.

— Якими результатами Програми EU4PFM Ви найбільше пишаєтеся?

Я пишаюся нашим Проєктом, адже ми знайшли спосіб працювати, коли розпочалася пандемія COVID-19. Незважаючи на те, що проєкт знаходився на ранній стадії, ми були одними з небагатьох, хто не припинив своєї діяльності. Ми оперативно зібрали команду, перейшли в онлайн та продовжили співпрацю з партнерами.

Цей підхід виявився корисним, коли розпочалася повномасштабна війна. Тому якщо братися оцінювати наші результати, слід робити це через цю призму. Дивлячись на досягнення проєкту — та його цілісність, продемонстрована гнучкість та реагування на потреби наших партнерів мають значну цінність. Це — перший результат.

Та найважливішим є те, що ми з нетерпінням чекали запрошення (яке отримала Україна наприкінці минулого року) розпочати переговорний процес щодо вступу до ЄС. Як проєкт ми готові, і вже надали нашим партнерам — Міністерству фінансів, Державній податковій службі та Державній митній службі — необхідні рекомендації. Вони підготовлені та розуміють, чого слід очікувати в переговорному процесі. Власне, цей етап і продемонструє результативність нашої роботи.

Напрям HR/PAR

— Що важливо розуміти, щоб ефективно впроваджувати кращі практики ЄС у системи управління персоналом в українських установах?

Я прагну впровадити в Україні ту ж практику управління людьми, яку ми маємо в країнах ЄС. Люди мають розуміти, чому вони обирають кар’єру на державній службі, зберігати інтерес як до процесу, так і до результату. Ключовим аспектом є усвідомлення свого впливу та ролі в цьому процесі.

Крім того, я підтримую підхід в управлінні людьми, що ґрунтується на компетенціях. Ми постійно наголошуємо нашим партнерам, що якщо установа розуміє, яких результатів хоче отримати, вона зможе точно визначити компетенції, необхідні людям для досягнення цих результатів. Керуючись цими компетенціями, установи можуть відбирати, оцінювати та навчати людей, визнаючи, що ці компетенції мають вирішальне значення для досягнення наміченого результату.

Державна служба повинна прийняти підхід, орієнтований на результат, використовуючи метод, що ґрунтується на фактах, як у процесах прийняття рішень так і в повсякденній діяльності. Усі рішення, прийняті держслужбовцями мають ґрунтуватися не на особистих думках чи сприйнятті, а на аналітиці та фактичних даних та на консультаціях із тими, кого це рішення стосуватиметься. А для цього кожен державний службовець повинен мати необхідні компетенції (уміння і навички).

— Стійкість є вирішальним чинником довгострокового успіху реформ. Як Ви працюєте над тим, щоб зміни, здійснені у сфері управління публічними фінансами, тривали і приносили користь після завершення програми?

Усе обертається навколо людей. Наші найбільші інвестиції — у людей. Ми співпрацюємо не лише з керівниками установ, а й з усіма працівниками, від спеціалістів до керівників департаментів. Я твердо вірю в силу слова й поведінки. Чим більше ми спілкуємося, пояснюємо, тим частіше наше повідомлення знаходить відгук. Це і є стійкість. Найважливіші інвестиції спрямовуються не в ІТ-системи, а в людей. Вони можуть змінити міністерство, піти з держслужби в бізнес чи навпаки, але вони матимуть нове бачення та розуміння. У цьому й полягає цінність нашої роботи.

— Що б Ви порадили людям, які прагнуть покращити сферу публічних фінансів?

Хотілося б, щоб кожен українець усвідомлював, що він здатен зробити свій внесок у розвиток країни. Ви — нація з такою великою душею, ресурсами та можливостями. Усе, що необхідно для світлого майбутнього, — це віра в те, що його можна побудувати власними зусиллями.