Програма EU4PFM завершила перший етап пілотного проєкту з внутрішнього контролю в Мін’юсті
Програма EU4PFM завершила перший етап пілотного проєкту з внутрішнього контролю в Міністерстві юстиції України. Проєкт реалізовано в межах реформи публічного внутрішнього фінансового контролю (ДВФК) у тісній співпраці з Міністерством фінансів.
Ініціатива спрямована перевірити, як внутрішній контроль може працювати на практиці як управлінський інструмент. Основну увагу приділили ризик-орієнтованому ухваленню рішень, стратегічному плануванню та ефективному виконанню бюджету.
Завданням пілоту було вийти за межі формального дотримання вимог і інтегрувати внутрішній контроль у повсякденні управлінські процеси. Також передбачалося напрацювання практичних рішень, які можуть бути використані в інших державних установах.
Організація пілоту
На установчій сесії було визначено обсяг і цілі пілоту. Під час установчої сесії було визначено обсяг і цілі пілоту. Обрано бюджетну програму та визначено пілотну установу — Координаційний центр із надання правничої допомоги, зокрема систему безоплатної правничої допомоги. Сторони узгодили очікування щодо використання пілоту не лише для оцінювання, а і для практичних удосконалень і організаційного навчання.
Оцінювання поточного стану
У межах І етапу провели структуроване оцінювання за Анкетою з внутрішнього контролю (ICQ). Експерти EU4PFM проаналізували результати оцінювання, що дозволило сформувати спільне, засноване на фактах бачення поточного стану системи внутрішнього контролю.
Оцінювання охоплювало:
- середовище контролю;
- практики управління ризиками;
- зв’язок між плануванням і бюджетуванням;
- ролі та відповідальність на різних управлінських рівнях;
- взаємодію між функціями контролю.
Отримані висновки стали аналітичною основою для планування подальших заходів і цільових удосконалень у межах другого етапу у 2026 році. Вони також дали змогу визначити напрями, де доцільно посилювати наявні практики без їх повної заміни.
Розвиток спроможностей і практичні інструменти
Також у межах першого етапу провели навчальну сесію, присвячену Рамковій моделі внутрішнього контролю COSO, для формування спільної концептуальної бази серед керівників і ключових фахівців. Після цього відбулися робочі зустрічі з практичного застосування принципів та інструментів COSO в управлінні ризиками і стратегічному плануванні.
У вибраних напрямах розробили та протестували інструменти, узгоджені з COSO, зокрема реєстри ризиків, категоризацію ризиків і мапування контрольних заходів.
Підготовчий коучинг і фасилітовані обговорення заклали основу для наступного етапу. Він розпочнеться в січні зі стратегічної сесії щодо ідентифікації ризиків за участю вищого керівництва системи безоплатної правничої допомоги, Координаційного центру, Міністерства юстиції та Міністерства фінансів.
Більш того, було зроблено перші кроки для посилення взаємодії між функціями другої та третьої ліній захисту з фокусом на більш чіткий розподіл ролей і покращення обміну інформацією.
Наступні кроки у 2026 році
Другий етап зосередиться на консолідації та інституціоналізації напрацьованих підходів. Заплановані заходи передбачають:
- перетворення результатів оцінювання на пріоритетні заходи з удосконалення;
- системнішу інтеграцію ризиків у планування та виконання бюджету;
- посилення вимог до документації, аудиторських слідів і подальшого контролю;
- поглиблення координації між внутрішнім контролем, комплаєнсом і внутрішнім аудитом;
- інтеграцію результатів внутрішнього контролю в показники ефективності та звітні цикли;
- тестування підходів, придатних для масштабування в інших міністерствах і державних установах.
Пілот підтвердив, що внутрішній контроль є найбільш ефективним тоді, коли він розвивається поступово — через залучення керівництва, використання практичних інструментів і навчання — у процесі роботи, а не лише через формальні правила.
У подальшій перспективі пілот чітко позиціонує внутрішній контроль як невід’ємну частину стратегічного планування та бюджетування, а не як окрему комплаєнс-функцію.
Наступний етап буде спрямований на інтеграцію управління ризиками в ключові робочі процеси системи, щоб ідентифіковані ризики постійно враховувалися під час визначення стратегічних пріоритетів, розподілу ресурсів і ухвалення управлінських рішень. Саме цей зв’язок між внутрішнім контролем, стратегією, бюджетуванням і ризик-орієнтованою діяльністю має стати основою сталого впровадження в наступні періоди.